Binnen een van mijn opdrachten kom ik tegen wat voor veel scholen herkenbaar is:
Halverwege het schooljaar moeten we uitbreiden met een 3e kleutergroep, maar de vacature voor een nieuwe leerkracht kan niet worden ingevuld. Het is wel mogelijk om een extra fulltime onderwijsassistent aan te trekken.
Wat nu te doen?
Wij hebben er voor gekozen om met elkaar na te denken over de mogelijkheden die er ontstaan als we deze vacature invullen met een onderwijsassistent. Daarmee hebben we per dag voor onze kleuters de beschikking over: twee leerkrachten, een fulltime onderwijsassistent, een parttime onderwijsassistent (ochtenden) en drie lokalen.
Met elkaar hebben we eerst nagedacht over de mogelijke organisatie en de consequenties voor alle betrokkenen. Wat niet ter discussie stond, was onze gerichtheid op het onderwijs: dat moest gewoon goed blijven, liefst nog versterkt worden.
Ons overleg leidde tot de volgende oplossing:
- De leerkrachten zijn eindverantwoordelijk voor het onderwijs in de groep, maar kunnen die verantwoordelijkheid ook nemen zonder constant zelf aan de slag te zijn met alle kinderen.
- Het doelgericht thematisch werken is uitgewerkt in een circuitmodel, waarbij de leerkracht de instructiemomenten voor haar rekening neemt.
- De begeleiding van de (werk)lessen wordt deels door de onderwijsassistenten ingevuld, waardoor het tegelijkertijd voor de leerkracht beter mogelijk wordt om gericht observatiemomenten in te plannen.
- De kinderen zijn soms als gehele groep samen in het eigen lokaal, maar voor het grootste deel zijn de kinderen verdeeld over de verschillende lokalen en ze worden wisselend begeleid door de leerkracht of de onderwijsassistent.
Net als op zoveel scholen hebben we in de afgelopen weken te maken gehad met zieke leerkrachten, waardoor de uitwerking van het plan onder druk kwam te staan. Toch heeft men met deze werkwijze succeservaringen opgedaan, wat er toe geleid heeft dat de leerkrachten hebben gevraagd deze werkwijze door te mogen zetten in het volgende schooljaar, ondanks dat men dan start met twee relatief kleine groepen.
Het succes zit met name in het feit dat ‘het complete kleuterteam’ ervaren heeft gericht en structureel aan de onderwijsdoelen te kunnen werken, ongeacht of het een leerling uit groep 1 of 2 is en ongeacht de grootte van de groep. De meerwaarde is voor iedereen, leerkrachten, onderwijsassistenten en leerlingen bewezen!
Maar eerlijk is eerlijk, op diezelfde school heb ik ook een andere ervaring. In de bovenbouw vroeg een andere noodsituatie om anders organiseren. Ook hier kon een vacature (0,4 fte) niet worden ingevuld, waardoor op die 2 dagen twee leerkrachten verantwoordelijk zijn voor de instructies in drie groepen. Samen met twee onderwijsassistenten is het rooster van de drie groepen ingevuld.
Het rooster kon ook hier regelmatig om verschillende redenen niet volgens plan worden uitgevoerd, waardoor men meer frustratie opbouwde dan voldoening voelde.
De noodzaak om structureel te veranderen werd niet gevoeld, maar vooral ervaren als een acuut probleem, wat later weer anders moet worden opgelost.
Ik heb me afgevraagd waar het verschil zat tussen het slagen in de onderbouw en het falen in de bovenbouw.
In de onderbouw heeft men met alle betrokkenen nagedacht over een andere organisatie, waarbij we ook de visie op het onderwijs hebben meegenomen. De teamleden zagen ook meer het nut van de verandering, waardoor ze het als een structurele verandering gingen benaderen. Daardoor was men meer intrinsiek bereid om bij te stellen waar nodig en te denken in oplossingen in plaats van in problemen.
Dit in tegenstelling tot de bovenbouw. In de eerste gesprekken is de visie op een andere organisatie niet meegenomen, het nut van een verandering op lange termijn werd niet gezien en er werd alleen een acute noodzaak gevoeld.
Belangrijk in toekomstige opdrachten is voor mij: bespreken van de visie op onderwijs in een andere organisatie, waarbij we vooral kijken welke meerwaarde we daarmee kunnen creëren voor het onderwijs. Hierdoor zullen teams het nut gaan zien van de verandering.