Sinds een aantal jaren ben ik, als interim directeur van Melior, in het Noorden van het land aan de slag. De werkwijze van Melior onderscheidt zich van andere bureaus. Tijdens mijn inzet voor een bestuur en een school kan ik een beroep doen op de mensen van Melior met alle deskundigheid op onderwijskundig en organisatorisch vlak. Die mogelijkheid is nu en dan heel prettig! Onderstaand praktijkverhaal zal dit onderschrijven.
Ik ontving een opdracht van een bestuur waar een conflict speelde met een directeur. Deze had zich na een interventie van de bestuurder ziekgemeld. Er bleek binnen de school een tweedeling te bestaan tussen leerkrachten die loyaal waren aan de directeur en leerkrachten die vraagtekens zetten bij het beleid van de directeur. Enkele leerkrachten ervoeren zelfs een angstcultuur. Het was overigens eerst niet duidelijk wie in welk kamp zat.
Daarnaast bleken de beleidsplannen veelal niet volledig, achterhaald of zelfs niet aanwezig. De zorgstructuur was onvoldoende, veel zorgleerlingen ontvingen ‘zorg’ buiten de groep en de leerkracht had hier verder weinig zicht op.
Omdat de mogelijkheid aanwezig was dat de directeur toch weer terug zou komen, was men niet geneigd mee te werken aan beleid van een interim. Men was argwanend naar het bestuur omdat de directeur zich daar veelal negatief over had uitgelaten.
Normaal gesproken zou je beginnen met interveniëren in de bovenstroom. De visie op het onderwijs (her)ijken, taken en verantwoordelijkheden ordenen, beleidsstukken, procedures en protocollen op orde brengen en de juiste instrumenten en methoden inzetten.
Doordat er geen steun voor het beleid van het bestuur leek te zijn en de argwaan t.o.v. de interim-directeur, was de start moeizaam. Men wilde niet dat ik binnen de lessen kwam observeren en verwachtte dat de ziekgemelde directeur snel terug zou komen.
In de eerste periode ben ik daarom vooral aan het werk gegaan met de onderstroom. Informele gesprekken aangegaan, de leerkrachten zien. Emoties en spanningen opvangen en betekenis geven aan actuele voorvallen binnen de school. Naast de leerkrachten gaan staan bij het begeleiden van ‘lastige’ leerlingen en ouders. Steeds duidelijkheid geven waar ik mee bezig was en wat de koers zou moeten zijn. Daarnaast steeds het team informeren wat ik zag.
Na vier maanden ontdooide het team en mocht ik meekijken in de klassen, adviezen geven en werken aan vertrouwen. Voorzichtig ben ik achter de schermen al enkele beleidsplannen gaan herschrijven. Iedere acht weken was er een voortgangsevaluatie met het bestuur en een opdrachtbegeleider van Melior. Hierin werd steeds teruggekeken op de zes tot acht weken daarvoor en werden er nieuwe doelen gesteld.
De ouders voelden zich in de afgelopen jaren niet gehoord. Er werd niet adequaat gehandeld binnen de zorg voor hun kind en diverse ouders gaven hun klachten door aan het bestuur. Externen werden veelal buiten de school gehouden. Deze situatie was niet meer houdbaar voor de toenmalige directeur. In de zesde maand van mijn aanwezigheid hebben we een oudercafé georganiseerd. Dit is georganiseerd in samenwerking met Expeditie Onderwijs. Hierin kon men in een ongedwongen sfeer alles op tafel leggen wat ze graag wilden zeggen. Op basis van de uitkomsten in er een plan van aanpak geschreven waarbij de zeggenschap van ouders werd vergroot.
Het contact met de voorschoolse- en naschoolse opvang bleek na een conflict destijds ook geminimaliseerd.
Intussen vonden er gesprekken plaats tussen de oude directeur en het bestuur, waardoor er nog niet op zoek kon worden gegaan naar een nieuwe directeur. Ik heb voor mijn opdracht veel gelezen over het werken binnen een verwaarloosde school. Joost Kampen heeft hier boeken over geschreven (“Interveniëren in een verwaarloosde organisatie”) en heeft een masterclass binnen het bestuur gegeven.
Het afscheid van de IB-er die nog loyaal was aan de vorige directeur en minder vrijheid ervoer onder mijn leiding, maakte de weg vrij voor een nieuwe fase in het herstel van de school. Het onderlinge vertrouwen was inmiddels dusdanig hersteld dat men klaar was voor verdere verandering.
Er werd een interim IB-er vanuit Melior aangesteld en vanaf dat moment konden we als tandem borgen wat er al was ingezet en konden we volop inzetten op de bovenstroom. De integrale verantwoordelijkheid voor het onderwijs binnen de eigen groep weer helder neerzetten, zorgstructuren optimaliseren, de kwaliteit van de instructies verbeteren, beleidsplannen met elkaar opstellen en vertalen naar de groepen en werd er definitief afscheid genomen van de voormalige directeur. Zo konden wij de volledige professionele cultuur belichten en optimaliseren. Er ontstond een team dat elkaar weet te vinden en waarin effectief en fijn werd samengewerkt. Ieder naar draagkracht.
We konden daardoor – als Melior – de school beter achterlaten dan hoe we deze hebben aangetroffen. Impact betekent voor mij en Melior dan ook “Blijvend beter onderwijs”.
Egbert Schilstra